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战略管理,难在哪里 [复制链接]

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观点/吴筝乔诺战略管理资深专家

主笔/Criss

我们常说:“选择,大于努力。”

从华为的发展历程来看,似乎在每一个重大的历史关口,都奇迹般地做了正确的选择。

战略是艺术,但战略管理是一门科学。

华为轮值董事长徐直军曾说:如果资源是无限的,那么我们不需要战略管理,但很遗憾任何组织的资源都是有限的。

战略管理为什么这么难?到底难在哪里?今天,我们来详细聊一聊。

一、战略管理的两大难题

为什么在真正执行战略的时候会遇到很多的不确定?

或许我们可以先思考一个问题:我们到底是怎么制定战略的?

制定战略的过程不完整、不够体系化,使得企业大部分的员工并没有深度参与到战略制定过程,导致无法共识,战略执行出现各种的不笃定。

战略到底难在哪里?关键有这两点——

1、战略要突破企业原有的业务和能力边界

我们以往做的所有事情,都是带着枷锁跳舞,局限于自己最擅长、熟悉的专业领域。

为了应对市场的变化,做战略就不可避免地要跳出各自的舒适圈。

所以我们做的事情,往往是我们不熟悉的。甚至,我们要在竞争对手擅长的领域里作战,往往会超出自身的能力限制。因为没有把握,大家的心理上是抗拒的,这是第一个“难关”。

2、战略涉及到各个业务部门

我们经常讲战略转身,什么意思呢?

一个人身子转过来,但脑子不转,就不是一个完整的转身动作。

战略的落地,需要所有的人、领域一致去行动。这就需要我们既有独立的思考,还有要充分的碰撞,不但在这个过程中要共识,而且要在共识的过程中,深刻理解我们制定这个战略的初衷。

大家都听过一句话:枪声一响,战略作废一半。

很多时候,市场并不是按照我们设想的那般变化,对手的招数也往往令人意想不到,需要极大地考验我们各个领域对战略的理解,对战略商业逻辑的理解,这也是战略的第二大难点所在。

二、战略只是老板一个人的责任吗?

如果让老板一个人制定战略,就能解决战略管理的难题了吗?并不是。

我们来看一个案例。

很多人都知道感冒灵,这是三九集团最爆款的产品。三九集团是第一个把广告打到美国时代广场的公司,曾一度被称为“国企之光”。

三九集团的掌门人叫赵新先,公司做什么、不做什么,他一个人说了算,所以他也被称为“39教父”。

早期的时候,确实是获得了巨大的成功。因为它采用了很多新颖的营销方式,比如最早使用中药学术研讨会来做产品推广。

但后来扩展到8个领域的时候,这8个领域都没有总经理,也没有业务负责人,仍是他一人全权打理。

这就导致了在扩张的路上,很多的机会都没有被看到,最后因为过度扩张,公司的资金链陷入困难,被华润收购了。

究其根因,是三九集团原来成功的背景是局限在一个领域——医药领域,人总有不擅长的地方,若只靠老板一个人,很难代表企业持续地走下去。

这是不是代表着老板的水平不够?肯定不是。

在一个企业里面,老板能带着一堆员工走到今天,肯定是处于行业金字塔尖的人。但是这里面有几个问题——

第一,老板即便再聪明、再了解这个行业,毕竟他不是天天都在一线,客户一些新的想法,包括实际企业运行的状态都不是特别的了解。

如果战略完全由老板提出来,他提的目标、措施就不那么接地气,大家就会一边嚷着“领导说得对”,一边怀疑老板到底有没有想明白,执行的时候就会犹豫。

第二,中层和基层在做战略的时候,只有两种解读,一种是按照自己的背景去解读,另一种是按照对自己最有利的方式去解读。

这样,我们会发现每个人对战略的解读都不一样。最终执行的时候,有人往东跑,有人往西跑,无法做到力出一孔。所以,我们看似是有了战略的共识,其实大家都是原地不动。

战略并不是老板一个人的事情。没有参与就没有共识,战略的规划过程比结果更重要。

三、全员参与战略,为什么失去了高度和思想?

全员参与战略制定,就可以解决战略共识的问题了吗?也不一定。

给大家举个例子,一家做智能设备的公司,当时老板认为:我们既然都学了BLM,今年把战略放下去,各位事业部自己制定自己的战略,今年的战略肯定是接地气又有想法的,质量会上升一大台阶。

结果制定出来的战略,还不如自己做的。

为什么会这样?

看似全员参与了战略,实际上存在这三种问题和场景——

1、公司最高层的战略由最基层的员工制定

比如说一个总经理,他不是很了解,对这种玩法也不熟,他往往会说:“小王,你过来,我很忙,你把战略给我制定一下,然后回头给我讲讲,我给老板汇报”。小王再去跟小李重复一遍,一层一层压下去。

这会造成什么结果?公司最高层的战略由最基层的员工制定,失去了战略应有的高度。

2、战略变成简单的“延长线”行为

我们再看一个案例。

某事业部的总经理觉得压力很大,老板把事交给他,他现在要去指方向,但是没有思路,需要跟大家去碰撞。

他想知道研发布局,就得去找研发部老大;他想知道客户群体,就得去找销售部老大……但别人也有自己的事,事业部总经理没有老板的面子,很难把各部门卷积起来,最终还是自己带着一帮人在家里拍方案。无非是从老板拍,变成了事业部总经理拍。

好不容易发现了机会,结果研发说现在没资源,资源都投在其他的项目里;制造说现在生产线不能停,新产品也没有成本优势……

如果把这些情况如实汇报给老板,事业部经理自己就会挨骂;但是如果还要走新的路,风险全是自己背,而且所有的人都不支持,肯定是成功不了的。

思来想去,最后只能沿着老路走。

3、看似全员参与,实则全员“陪会”

全员参与,一些职能部门会很痛苦。为什么呢?

他们觉得,老板做战略的时候,老板自己说了算,顶多有问题想不清楚了,陪老板开个会,给老板鼓鼓掌,就结束了。

现在变成了职能部门要跟各个事业部开会,讨论各式各样的问题,但问题又都是“无关”的,自己的声音要么小,要么不被重视,最后本职工作也没时间做。

我们会发现,战略既要突破原来的能力,又要所有的部门紧密协同。而且,并不是把所有人“凑”在一起,就能保障有效参与。

四、破解战略管理难题的关键——DSTE

做战略不仅是老板的责任,也不仅仅是个别业务单元高管的责任,而应该卷积公司所有部门,进行自上而下的共识。

一个公司,只要是经营单元,无论是事业群、产品线、区域,还是一个独立的产业,都应该有自己的战略。

中长期战略规划应自上而下分解,体现战略意图和目标驱动,强调定位和追求。因此,需要上一级先做,下一级再进行承接和论证——

首先,应由公司层面先启动;然后由各个事业群(BG)承接并制定自己的战略;再由各个产品线(BU)或地区部承接;最后,各个子产业逐一承接。

为什么要这么做?

我们常说诗与远方,SP就是重量级的“诗”,强调的是意图驱动。每一层都要去承接上一层的意图,然后去想办法。

到了做BP的时候,更强调的是机会驱动。在这个时候需要层层地部署,公司真正能做到多少?研发怎么看?一线怎么看?BU怎么看?加在一起怎么干?层层互锁,向上转移,用机会驱动。

而这一整个过程,需要用战略制定和管理的有效方法——DSTE。

DSTE是一套统一的战略管理框架和流程,其最大的价值,在于规定了战略开发、战略落地和战略监控管理的逻辑和步骤。

其中,有几个关键动作保障战略的落地执行——

首先,每年要进行战略健康度审视。半年一次地对战略执行进行审视,以保障企业的战略整体是健康的,确保企业战略执行的大方向没有偏离;

其次,DSTE流程通过每个月召开月度经营分析会来审视目标,分析目标的执行情况,已经出现的差距与造成差距的根本原因,从而确保分解到每个月的战略目标能够落地;

最后,长期的关键任务,会通过定期召开ST会议进行监管,以确保在3-5年的战略规划周期里,企业不会走着走着就迷失了方向。

通过DSTE流程的运行,能够高效地动员起来进行战略管理,真正达到我们的战略目标,实现战略管理的闭环,最终保障战略的落地与执行,让战略真正被“管起来”。

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